Chi ben pianifica è a metà dell’opera

Quale tipo di progetto devi affrontare?

Tra gli strumenti a disposizione di un team di lavoro, molto utilizzata è la matrice proposta da Ralph Douglas Stacey (1948 - 2021)₁ che classifica in quattro modi un progetto:

1. semplice 
2. complicato
3. complesso
4. caotico

Qual è il metodo più adatto al tuo progetto?

Il compito principale di un gruppo di lavoro, prima di iniziare un qualsiasi  progetto, è comprendere l'approccio ideale, che può essere di due tipi:

• STANDARD, detto anche WATERFALL o PREDITTIVO;
• AGILE, detto anche ROLLING WAVE.

Un progetto che, per quanto complicato, si basa sull’obiettivo deve essere approcciato con il metodo STANDARD.
Mentre, un progetto complesso con un obiettivo non completamente definito, deve fondarsi su tempi e costi con un approccio AGILE.

Quale strumento è meglio utilizzare?

Ogni approccio ha il suo strumento più idoneo. A volte possiamo calcolare tempi e costi senza avere un obiettivo preciso al 100%, altre volte abbiamo chiaro l’obiettivo del progetto, ma dobbiamo ricavare un po’ di margine su tempi e costi.

Henry L. Gantt (1861 - 1919) è stato un ingegnere meccanico e consulente gestionale americano. Ha creato il diagramma di Gantt nei primi anni del ‘900. I diagrammi di Gantt sono stati impiegati in molti progetti infrastrutturali, tra cui la diga di Hoover e la rete autostradale interstatale degli Stati Uniti.

Taiichi Ohno (1912 - 1990), un ingegnere industriale giapponese di Toyota, ha sviluppato il suo strumento (circa una quarantina di anni dopo Gantt) per migliorare l'efficienza produttiva. La sua Kanban Board (cartello o cartellone pubblicitario) è un sistema di pianificazione per la produzione snella, chiamata anche produzione just-in-time. Kanban è diventato un framework² efficace per supportare l'esecuzione di un sistema di produzione nel suo insieme e un ottimo modo per promuovere il miglioramento in fabbrica.
Uno dei principali vantaggi del Kanban è quello di stabilire un limite massimo per le attività work in progress (comunemente denominato WIP) per evitare carichi di lavoro non sostenibili per le risorse.

I due strumenti soddisfano approcci alla progettazione decisamente differenti:

• il primo è utilizzato per opere di lunga durata;

• il secondo è utilizzato per ottimizzare i tempi di processo e sveltire la produzione nell’arco di cicli ripetitivi.

C’è, però, un elemento che accomuna le storie di Gantt e di Ohno: entrambi i modelli appartengono ad un’era pre-informatica.

Qualche esempio: progetti complicati o progetti complessi?

1.  Costruire un grattacielo è un progetto COMPLICATO, ma non COMPLESSO.
Per quanto lunga e dispendiosa, la costruzione di un grattacielo si avvale di una ricchissima letteratura di casi di studio e le variabili da considerare nella stima dei tempi e dei costi, anche se numerosissime, possono essere tutte misurate.
Si parte con lo studio del territorio dove il grattacielo dovrà essere costruito, per arrivare al numero di piani richiesti e ai materiali che verranno utilizzati.
Si passa quindi al disegno su carta che comprende, oltre all’aspetto finale del grattacielo, lo studio sulle forze a cui il palazzo verrà sottoposto e la temperatura che scalderà la superficie esterna di vetro e di acciaio. Ci saranno poi da calcolare la resistenza agli urti e i costi di tutte le squadre di lavoro impegnate.
Non sarà naturalmente da sottovalutare l’impatto ambientale e l’effetto sullo skyline della città. dove il grattacielo avrà sede. Un team competente e dedicato curerà i rapporti con le amministrazioni locali, mentre un altro team si occuperà dei rapporti con la cittadinanza, affinché il progetto risulti trasparente e potenzialmente accettato da tutti.

Ogni attività è un sotto-progetto indipendente (con un inizio, una fine, dei costi e delle risorse ben definiti), ma funzionale al completamento del  progetto globale. Tutto ciò contribuisce a renderlo COMPLICATO, ma non COMPLESSO.

2. Giocare una partita a scacchi, invece, è un progetto COMPLESSO, quindi più vicino alla linea del CAOS rispetto alla costruzione del suddetto grattacielo.
Non serve chiedersi se sia più costoso costruire un grattacielo o giocare una partita a scacchi: tutti conosciamo la risposta.

Non serve neanche chiedersi quale sia l’obiettivo di una partita a scacchi, se non quello di prevalere sul proprio avversario. Ogni giocatore inizia con 16 pezzi e il tempo necessario per disporli sulla scacchiera è di circa un minuto.

Da quel momento in poi, però, ogni mossa della partita va studiata perché il numero di variabili è elevato e imprevedibile. La buona riuscita di un attacco è condizionata dalla bravura della difesa avversaria e anche un banale errore di valutazione può vanificare la migliore strategia e costringerci in difesa per un numero indeterminato di mosse. Messi alle strette, potremmo essere costretti a puntare alla patta, pur di non subire uno scacco matto.
Ogni mossa costituisce un’iterazione, cioè un ciclo (o uno sprint, per dirla in termini AGILE) di una serie di valutazioni ripetute, che dovrebbero sempre di più avvicinarci al risultato desiderato.

Esistono anche altri esempi di progetti complicati e complessi che non si differenziano per tempi e costi, ma sulla base di obiettivi variabili.

Nel nostro lavoro riceviamo spesso brief per lo sviluppo di un sito che, secondo il committente, dovrebbe essere “brioso”, “moderno” o “ingaggiante”: tutti aggettivi qualificativi non misurabili!

Il concetto chiave di un progetto AGILE³ è che l’obiettivo è variabile e, misurando con costanza il tempo e i costi, il team di lavoro deve porsi l’obiettivo di massimizzare il valore per il cliente aggiustando lo scopo ad ogni iterazione. Altrettanto importante nella filosofia AGILE è che il metro di giudizio migliore per un progetto sia costituito dal risultato (o deliverable) ottenuto ad ogni singolo ciclo.

Quali sono i vantaggi di lavorare con un team AGILE?

In un progetto digitale AGILE ogni ciclo di produzione va condiviso con il cliente alla fine di ogni sprint, così da avere l’approvazione per poter procedere allo step successivo.

In questo modo si possono apportare, progressivamente, gli aggiustamenti necessari. Così da non dover correggere il prodotto alla fine della lavorazione, processo che sarebbe decisamente molto più lungo e oneroso.

Infine, la chiusura del progetto è fisiologica e segue le condivisioni incrementali col committente che lavora con il team fino al risultato.